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前言1

第一章 原始主管1

我们有哪些事被蒙在鼓里？5

我的魔弹怎么了？7

基础过程和地下室淹水11

知过能改14

远见或是幻觉？15

从原始主管到熟练的主管17

第二章 状况判断--清理途径21

寿司还是牛排？24

勘察地形27

改变现状30

平衡行动33

试试看，你会喜欢的35

第三章 解决问题--对“为什么”的永远追寻37

找出问题的过去40

如果没坏，就不要修--因为我们不一定能修好42

解决“解决问题”的问题49

有效解决问题的三个新规则51

“莫非”还活着60

第四章 分秒必争的世界与决策延误63

二十年沧海桑田66

改变游戏规则68

慢而稳就会赢吗？80

“汪卡两难式”(Willy Wonkd Dilemma)与其解法87

再谈决策系统91

第五章 克服未来恐惧症93

对未来的恐惧96

和未来脱节98

混沌的诱惑101

策略的萎缩103

如果无法量化就无法掌握105

处方：准备和控制108

乐观心态；或者，这里的某处有一匹小马111

革新的架构：或者是，小马有朝一日或许可以成为一匹赛马112

认识问题时的创造力115

经验和未来：另一种矛盾？117

潜在问题及机会分析的策略运用120

准备，准备，准备，瞄准，发射123

制造模棱两可125

第六章 资料过载的处理127

太多的资料，太少的资讯130

硬件、软件和人之间的落差132

抗拒机械革命的现代人134

资料和资讯：如何才算足够？136

资讯的部门化140

提供有意义的资料144

知道多少资讯才够运用147

第七章 都在一起：团队的重要思考151

昨天我还无法明白什么叫做授权，今天已经完全明白154

畜栏边的牛群158

获得授权的疏忽160

全员准备就绪，目标却不明确163

铃铛为谁而响166

以团队为根据的五项决策铁则168

团队的“谁”和“如何”--寻找“独臂人”169

好围篱创造好团队172

戴奥吉尼斯不适合团队合作175

授权的权限和能力180

打开更衣室182

所以，你还是迷恋团队184

第八章 系统思考：你为何不能“接吻”？187

头骨和颈骨相连：系统的一些基本原理191

因为缺少一双马靴而落败--决策锁链201

决策的层次--油漆楼层的分析206

问题和决策有关，决策则又和计划有关208

如果不是因为“人”的话，所谓的重要思考将毫无意义可言213

表现系统215

表现系统在促成改变时的力量220

那么，“人”和他们的批判思考能力是一项竞争的优势条件吗？223

第九章 麦考伊医生，请向飞行甲板报告：决策时的直觉和理性225

我们开始来分析直觉229

直觉与下意识能力231

直觉--或者是，变曲速度的重要思考233

认知--直觉和理性的过程238

我们有时候也可以弯腰--直觉和问题分析240

右舷或左舷--直觉和决策分析242

幻觉或洞察力？--直觉与潜在问题及机会分析243

复合244

第十章 问对问题的苏格拉底式领袖249

问问题252

引导式的问题253

什么问题？255

要问哪一些过程问题？261

苏格拉底大师263

第十一章 虚夸的营火--决策的价值265

难道商界没有一个人曾经担任过童子军吗？268

动机--黄金降落伞或者金科玉律？270

手段--“权力使人腐败，绝对的权力使人绝对腐败。”278

机会--“你是偏执狂，并不表示他们不会来抓你。”283

再生的决策288

以企业价值观为基础的六项有效决策法则289

第十二章 部署：实际操作293

课程一 马的训练课程：选择最正确的技巧培养方法297

课程二 威灵顿决策--以身作则302

课程三 系统小夜曲--建立流程的整合307

课程四 业界的地狱--调和专业技术能和社会体制312

课程五 渐进或激进--重要群体成员的培养317

课程六 创造真正的信仰者321

课程七 为牢靠的思想争取一度之地326

“这是我们必须做的吗？”330

在纯熟之外332

灰色物质335

附录 凯普纳理性过程综论 崔果336

状况评估339

列举危险和机会时所要问的重要问题341

分解并认清问题时所要问的重要问题343

问题分析349

决策分析362

列举选择时所要问的重要问题369

潜在问题和潜在机会分析373

摘要383