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第一章 全面品质管理与品管部门的运作1

第一节 品质管理是企业持续发展的动力3

一、品质管理是企业竞争制胜的关键3

二、推行品质的观念4

三、全面品质管理概述5

第二节 供应商品质保证部设置及运作8

一、供应商品质保证的概念8

二、供应商品质保证部的组织结构8

三、供应商品质保证部的五大职责9

四、供应商品质管理的四种方法9

第三节 来料品质控制部设置及运作14

一、来料品质控制部的组织结构14

二、来料品质控制部的三大职责15

三、来料检验和验证15

第四节 在制品品质控制部的设置及运作18

一、在制品品质控制部的组织结构18

二、在制品品质控制部的四大职责19

第五节 在制品品质保证部设置及运作19

一、在制品品质保证部的组织结构19

二、在制品品质保证部的主要职责19

第六节 最终品质保证部设置及运作20

一、最终品质保证部的组织结构20

二、最终品质保证部的三大职责20

三、成品的检验20

第七节 品质工程部的设置及运作24

一、品质工程部的组织结构24

二、品质工程部的主要职责24

三、客户投诉的妥善处理24

四、纠正及预防措施的实施26

案例 电子工厂品管组织系统简介29

第二章 企业有效的品质教育33

第一节 品质教育的核心35

一、品质文化的真义35

二、品质文化的六个构成要素36

三、品质文化塑造的三个步骤37

第二节 品质文化教育的三大策略39

一、主管教育：让高层主管了解自己的角色40

二、管理教育：让执行者知道如何去做40

三、员工教育：让企业全体员工了解自己的地位41

第三节 品质教育的系统思考41

一、品质教育的目标与要求41

二、品质教育的方式46

三、品质教育必备的表格50

四、品质教育的未来趋势54

案例 松下电器公司成功的品质教育介绍55

第三章 推动品管圈，提升全面品质管理61

第一节 品管圈在新世纪的使命63

一、品管圈的现状63

二、学习是QCC活力的源泉65

第二节 品管圈与全面品质管理67

一、QC活动与人员管理67

二、QC活动与设备管理69

三、QC活动与作业方法管理70

四、QC活动与材料管理70

第三节 如何推行品管圈71

一、品管圈组织的编制流程71

二、小组活动进行步骤之一：发现问题72

三、小组活动进行步骤之二：设定目标73

四、小组活动进行步骤之三：商讨对策74

五、小组活动进行步骤之四：召开品质会议的方法75

案例 日本小松集团利用QC小组活动推进全面品质管理81

第四章 企业品质管理的13种主流手法97

第一节 层别法99

第二节 柏拉图法100

第三节 特性要因图法103

第四节 实验计划法106

第五节 散布图法113

第六节 查核表法115

第七节 直方图法118

第八节 分布图法121

第九节 管制图法124

第十节 推移图法128

第十一节 IE方法研究130

第十二节 头脑风暴法132

第十三节 六西格玛法134

案例 摩托罗拉公司推行6Sigma的成功经验139

第五章 企业品质检验141

第一节 检验规程的制定143

一、品质检验规程的内容143

二、品质检验文件144

三、编制品质检验报表144

四、品质检验标准145

第二节 进货检验和试验145

一、进货检验的要求145

二、进货检验146

三、不合格进货产品的处理147

四、紧急放行150

第三节 过程检验和试验150

一、在制品品质异常流程表151

二、在制品品质异常处理要点152

三、在制品品质异常反馈与矫正系统153

第四节 最终检验和试验153

第五节 检验和试验记录154

第六节 检验和试验标识155

一、检验后标识155

二、准确流转155

三、保护检验和试验标识156

四、标识遗失后的处理156

第七节 检验仪器管理办法156

一、检验仪器管理目的156

二、检验仪器管理要点156

第八节 抽样检验158

一、抽样的三种方法158

二、抽样检验的两大分类159

三、计数抽样检验的相关术语、应用范围及实施步骤160

第九节 操作人员自主检验167

案例 远流科技股份有限公司品质检验的作业程序169

第六章 推进企业品质问题解决及改善的方法177

第一节 品质管理就是要“解决问题”179

第二节 巧妙地掌握问题180

一、问题的分类180

二、解决问题的范围182

三、掌握问题的重点182

四、“问题意识”的养成183

第三节 分析问题的现状184

一、从“层别”等各种角度分析185

二、利用柏拉图法掌握问题的重点186

第四节 品质问题的解决及改善措施187

一、品质问题的预防措施187

二、解决问题的七大步骤188

三、品质激励189

四、提案改善制度190

五、适时再造企业流程191

第五节 用QC方法解决问题／课题的要点193

一、为什么要解决问题／课题194

二、观察问题／课题的方法196

三、解决问题／课题的五项知识198

四、解决问题／课题所需的QC思想方法199

五、解决问题／课题所需的QC工具技法201

第六节 改善品质并不简单203

一、品质责任不容推诿204

二、高层管理人应该为品质负责205

三、品质改善的连锁反应205

案例 杜邦公司品质改善的研究208

第七章 企业品质成本管理211

第一节 品质成本的管理213

一、品质成本的内涵213

二、品质成本管理的重要意义215

第二节 品质成本管理制度的设立217

一、准备阶段217

二、执行阶段218

三、控制阶段218

第三节 品质成本管理的组织与实施221

一、产品策划设计阶段的品质成本管理221

二、产品开发设计阶段的品质成本管理222

三、产品生产制造阶段的品质成本管理224

四、产品销售服务阶段的品质成本管理229

第四节 品质成本、损失核算231

一、设置合适的品质成本科目231

二、品质成本核算的三种方法233

三、品质成本核算的基础工作235

四、品质损失核算中应注意的两个问题235

案例 品质成本管理的研讨236

第八章 走出企业品质管理的误区243

第一节 误区一：出什么价钱，就提供什么品质245

第二节 误区二：品质管理无标准，只能意会245

第三节 误区三：追求品质时得过且过246

第四节 误区四：品质是检验出来的247

第五节 误区五：大部分品质问题出在一线员工身上247

第六节 误区六：证书是品质的保证248

第七节 误区七：ISO 9000十大谜思249

一、ISO 9000使企业成为“内视型企业”249

二、ISO 9000将要求放在“符合标准”上250

三、ISO 9000会形成一个刻板的官僚体系251

四、ISO 9000未使真正的当事人负起品质责任252

五、ISO 9000未要求彻底的企业变革252

六、ISO 9000未要求改变奖励员工的办法253

七、ISO 9000未要求与合作伙伴建立全新的关系254

八、ISO 9000有自我标榜的嫌疑254

九、ISO 9000会扼杀创新能力255

十、ISO 9000使服务失去人性化255

案例 本地化全面品质改进模式的研究256

第九章 企业品质管理经典案例265

案例一 爱彼表：品质就是世代相传267

案例二 飞利浦：追求品质永不停息269

案例三 轩尼诗：又迈过一个世纪271

案例四 富豪：推行小组生产方式以提高品质274

案例五 侬格仕：紧咬品质不放277

案例六 奔驰：严格的品质管理制度280

案例七 高盛：追求最佳品质282