戴明管理4日谈 风行欧美管理界20年的“戴明四日研讨会”课程精要【2025|PDF下载-Epub版本|mobi电子书|kindle百度云盘下载】

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戴明博士序1

作者序1

绪论1

谁是美国企业管理之父2

戴明博士小传5

戴明管理哲学概览7

戴明式公司13

背景——圆梦日本经济神话14

戴明博士在日本讲课16

为什么我应该读这本书17

你如何才能读懂本书18

课程安排20

第一天21

1．西方式管理的转型之道21

戴明博士走进演讲大厅22

我们为何来到此地23

回顾历史24

美国是繁荣发展，还是陷入困境25

美国陷入困境——入不敷出26

我们的农业还有优势吗27

哪些是美国的赚钱行业28

美国过去繁荣的原因29

殖民地的定义30

美国危机的发生31

课间休息，喝咖啡时也反思32

知识决定品质33

急就章——引进新机器及自动化34

急就章——及时系统35

急就章——压缩成本36

急就章——人员和技术的局部最佳化37

急就章——用结果来管理38

品质是在董事会里决定的39

惯性管理的破坏力40

在美术课上的故事41

监狱的壁垒42

从监狱中发出的声音43

怎样走出困境44

2．渊博知识体系45

何为渊博知识体系46

什么是系统47

依赖与合作48

系统论——用户／供应商流程图49

局部最佳化的误区50

变异理论51

如何理解变异52

知识理论53

没有“绝对值”54

应用心理学55

午餐时的反思56

3．准则1至准则557

准则1——目标一致58

准则2——采用新的管理模式59

准则3——依赖检查不是好办法60

100％检查的误区61

何时采用大规模检查62

三个世界——检查的规则63

应就生产流程加以检查64

准则4——取消低价中标的做法65

根据标价购买不可取66

供应商的比较67

损失函数的应用68

采购的三种模式69

通过长期合作来降低变异70

如何购买一般商品71

单一供应商策略72

供应商发生火灾怎么办73

准则5——持续改善74

创新与改善75

创新从哪里来76

舒哈特学习及改善循环77

晚间学习小组78

第一天课程的反思79

第二天81

4．准则6至准则981

戴明博士签名售书82

手扶在墙上83

准则6——训练技能84

为什么领导者必须成为教练85

准则7——领导力86

做到全力以赴还不够好87

准则8——消除恐惧88

都是员工的错89

准则9——打破部门间的障碍90

为什么组织内部不合作91

独立王国与跨部门团队92

我们需要一套合作理论93

合作会造就更多的标准94

合作与达尔文进化论95

5．红珠子实验97

招聘工人98

红珠子——生产第一天99

红珠子——生产第二天100

红珠子——生产第三天101

红珠子——生产第四天102

让工厂大门为优秀员工而开103

红珠子——生产第五天104

红珠子管制图105

真相大白106

第二天——下午107

理智地对待数字108

红珠子比率的减少109

管制图的诞生110

两种错误111

如何制造红珠子112

日本人的实践113

有所领悟114

6．准则10至准则14115

准则10——消除标语和训示116

任意拟定目标会令人沮丧117

准则11——消除给员工设定的数字配额118

奖励与配额的矛盾119

要是有人漠不关心怎么办120

假如公司坚持配额制度，该如何适应121

配额制度的替代方案122

准则12A——消除以工作为荣的阻碍123

准则12B——取消年度评比124

准则13——教育与成长125

准则14A——积极行动完成企业转型126

准则14B——转型经营的理论依据127

第三天129

7．七大绝症129

七大绝症130

绝症1——缺乏恒久目标131

如何建立恒久目标132

绝症2——重视短期利润133

世界性的钢铁业不景气134

绝症3——实施绩效考核135

各种绩效考核方案137

绝症4——管理层流动频繁138

绝症5——依赖数字经营公司139

花些时间去研究数字141

过程与结果同等重要142

绝症6——超额的医疗成本143

绝症7——过高的法律成本144

8．各式各样的障碍145

成功路上的障碍146

障碍——希望立竿见影147

障碍——自动化可以带动企业转型149

障碍——寻找模仿对象150

榜样学习法的弊端154

障碍——学校教育落后于时代155

障碍——草率教导统计方法156

障碍——过度依赖验收规格157

9．漏斗实验159

管理与干预160

舒哈特博士的实验161

漏斗实验162

规则1——不调整漏斗163

规则2——调整漏斗位置164

规则3——调整前先归回原位165

规则4——瞄准上一次落点166

漏斗实验的意义167

10．作业定义169

什么是作业定义170

有多少人在会议室内171

缺乏作业定义会造成误解172

对作业定义的反省173

第四天175

11．人的管理、领导与训练175

管理者怎样管人176

领导者先要会当教练177

领导者必须了解系统何时达到稳定状态178

管理者要能判断变异的真正原因179

挖掘问题的真相180

确定谁需要特别辅导181

运用有意义的检查182

管理者必须驱除恐惧183

管理者职责的反思185

12．测量系统187

当心虚假共识的危险188

独立型检查与依赖型检查189

进行过作业定义的测量才有用190

深入了解你的数据191

衡量必须综合考虑192

衡量必须长期观察193

13．最后的话195

服务型组织196

戴明理论在服务型组织中的应用197

认知错误代价高昂198

两类品质199

银行绩效的改善200

舒哈特博士谈品质201

消费者研究的角色扮演202

分析性和计数性的研究203

课程结束205

附录207

个人与组织的转型208

自测题集215